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Über
die allzu schematische Suche nach Kostensenkungen, speziell die
Gemeinkosten-Wertanalyse, gibt es eine wunderbare Satire über die Berliner
Philharmoniker. Darin wird beispielsweise bemängelt, die Partitur enthalte zu
viele Wiederholungen: „... Es dient keinem sinnvollen Zweck, wenn das Horn
eine Passage wiederholt, mit der sich bereits die Geigen beschäftigt haben.
Werden alle überflüssigen Passagen eliminiert, dann dauert das Konzert, das
jetzt zwei Stunden in Anspruch nimmt, nur noch schätzungsweise zwanzig
Minuten, so dass die Pause wegfallen kann ...". |
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Unser "Best
Practise"-Ansatz für IT-Kostenmanagement setzt auf Wertschöpfung und
Transparenz. Auch in dem hier vorgestellten Vorhaben war ein Ziel die
Entlastung der “Gemeinkosten“ durch die Bewertung aller IT-Leistungsarten
nach Total Cost of Ownership (TCO). Die Analyse bei dem IT-Provider sollte
u.a. Klarheit darüber geben, welche Leistungen die Banken, der IT Field
Services und der IT Help Desk heute erbringen und ob die dazu eingesetzten
Prozesse effektiv gestaltet sind.
Ergebnis war eine virtuelle Zusammenfassung der bisher organisatorisch
getrennten IT-Einheiten in ein Profit Center.
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Die
Service-Prozesse wurden ITIL-konform umgestaltet, die IT-Leistungen werden
künftig zu Marktpreisen verkauft. Dabei wird der Help Desk zu dem
eigentlichen Service Desk, der auch die "täglichen" Aufträge
(Umzüge, Bestellungen, etc.) entgegen nimmt und bearbeitet. Heute erledigt
der 1st Level Support 75% der eingehenden Telefonate und eMails sofort, was
zu einer Entlastung der Mitarbeiter im Field Services und zu einer Aufwertung
der Mitarbeiter im Help Desk führte. Ein Benchmarking zeigte, dass die neue
Struktur sowohl bei Kostentransparenz als auch der Prozesseffizienz überlegen
ist. |
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